一、当前市政工程项目建设成本控制存在的问题

1. 缺乏健全有效的成本管理体系。成本管理是一个系统全面的过程，需要多个部门在多个环节上共同协调完成，成本控制活动中任何一个环节的疏漏，都可能造成工程项目成本指标的增加。在工程项目建设实际运行中，往往会出现各个业务部门职能职责不清，出现有些项目环节众人抓、有些项目环节无人过问的情况。特别是当企业工程项目地点不集中、外埠业务相对较多时，会因为缺乏必要的成本管理体系，而无法实现对工程项目成本管理进行有力监控，造成工程成本核算数据的准确性和实效性难以把握。

2. 项目管理人员成本控制意识薄弱。市政工程招投标过程比以前更加公开、公平、公正，企业往往会通过投低标的方式获取项目，经济利润本已受到很大程度的压缩，很多市政工程建设企业在总体上已经开始关注和加强对市政工程项目建设的成本控制工作。但部分项目管理人员在施工过程中，仍受以往传统模式和习惯思维的影响，很难真正从思想上根除粗放型的施工方式，很少按照现代企业的行为准则去处理有关成本控制的事宜。有的项目经理在思想上还存在投机心理，通常采用非市场手段去“公关”以建立或增进与业主的关系，以达到在工程决算时尽量提高工程结算值的目的，由此产生的额外管理费用时常并未带来企业经济效益的增加，反而增加了企业的成本负担。

3. 成本控制的手段有待加强。当前，许多市政工程建设企业虽然已经制定了一些涉及成本控制方面的制度，有些企业指定由企业内审部门去实施监督，但最终的执行效果并不是很理想。究其原因，一是由于单一的内审部门根本无法完成整个成本控制过程；另一个重要的原因就是缺乏有效的成本控制手段。最常见的现象是大量的成本数据信息没有得到及时有效的收集、汇总、传递与处理，因而无法动态掌握工程项目成本要素的变化情况，使得市政工程建设企业的成本控制失去管理决策时的数据信息支撑，基本无法采取有效的应对措施来降低施工成本。

4. 缺少奖惩分明的激励机制。当前，大多数市政工程建设企业对于成本控制还只是停留在倡导性的监督控制阶段，没有真正建立一套能够体现与成本控制相关的绩效考核和奖惩激励机制。在工程项目建设过程中，没有将成本控制的权利与责任、考核与奖惩有效结合，使施工参与者在成本控制方面容易滋生“事不关己高高挂起”、“干好干坏都一样”的思想。

二、加强市政工程项目建设成本控制的几点建议

1. 切实执行项目经理负责制。项目经理是项目建设工期、进度、质量、安全、成本和现场管理标准化等方面的全权决策者。因此，对项目经理合适人选的委任是对市政工程项目成本控制的首要条件。实践中，在市政工程项目建设准备阶段，适时启动竞争机制并实行内部招标，择优选择善于管理又懂技术的项目经理，再通过签订《项目目标管理责任书》的法律形式明确出待建工程项目的承包工期、质量、成本、安全等重要经济指标，从而形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。同时还要明确界定工程项目建设成本管理的组织机构和人员的职责与权限，从而促使每位施工参与者都成为项目成本控制的主体。

2. 认真执行目标成本管理制度。目标成本管理就是在工程项目建设初始阶段制定全面的成本目标责任制，将成本与利润、计划与产品开发等各个因素有效结合，从而充分调动各个部门参与成本控制的积极性，进而转变项目管理人员成本控制意识，最终通过共同协作降低施工成本，实现企业对工程项目成本控制的预期计划，完成企业对利润目标的追求。具体来说，市政工程建设企业成本控制必须从成本发生的源头出发，将目标成本管理贯穿于整个工程施工的全过程。在项目施工的准备阶段，要有的放矢地收集待建项目的有关信息，量力而行地制作投标文件；在项目施工的实施阶段，要对施工现场每一道工序的用款、用料、用工，对照目标成本进行有效控制；在项目的验收决算阶段，要与业主及时沟通协调，合理确定工程结算价格，正确核对双方的往来款项，以保证足额收回项目决算价款。

3. 制定科学合理高效的项目施工方案。在制定施工方案时应寻求资源利用的最大化，要以签订合同的工期和业主方要求为依据，合理安排好机械、材料、人力等资源因素，并结合工程项目的实际情况，制定科学、合理、高效的施工方案。实践中，市政工程项目大多数为政府直接投资，具有一定的特殊性。在施工过程中往往会发生如施工方案变动大、追加项目多或不合理干预等情况。面对这类现实，应避免企业自身陷入被动，实现降低工程项目成本的目标，达到有效节约资金成本、降低施工费用的目的，制定并实施一整套科学合理高效的项目施工方案尤为重要。市政工程建设企业要通过合理安排配置机械、人工等要素，提高人工、机械的使用效率。要根据工程施工进度，适时安排材料进场。

4. 强化对企业内部资源配置的控制。市政工程建设企业的项目成本控制的关键就是要抓好人工费、材料费、机械费这三个方面的内部资源。首先是人工费的控制，要从用工数量和用工来源进行控制，可以根据劳动定额计算出定额用工量，严格控制后勤辅助岗位人员数量，同时提高进场工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，节约人工费用。其次是材料费的控制，材料费占整个施工项目成本比例达60% ~ 70%，要从材料用量和材料价格两方面进行控制：在材料用量控制上，根据需要实行限额领料制度，发现问题时应及时采取纠正措施，此外还可以改进施工技术，通过各种新技术和工艺来降低材料的损耗，达到节约材料成本的目的；在材料价格控制上，必要时可利用规模经济作用，对于大宗材料采购可以采用招标方式批量进行，在保证品质前提下降低采购材料单价。最后是机械费用的控制，可根据工程项目的需要建立机械设备内部调配中心，充分利用现有机械设备内部合理调度，增加机械使用效率，降低机械作业成本。

5. 严控工程项目的质量成本。质量成本是指在项目施工建设中针对未达到业主方规定的质量要求而采取提高工程质量所支出的一笔额外费用。在项目施工过程中，施工质量不符合业主的要求而返工或不慎造成质量事故的，不仅有损企业信誉，也会产生大笔额外费用支出，大大增加企业的成本负担。从这个角度考察，市政工程项目的质量既是施工建设的核心要求，也是市政工程建设企业的“生命线”。市政工程建设企业应在工程施工过程中重视质量细节，严格管理，并对质量薄弱点制定相关质量控制预案并付诸实施，避免因工程项目质量而引起额外成本费用的增加，从而实现对整个市政施工项目成本的控制。

6. 完善内部考核与激励机制。完善的内部考核与激励机制是对市政项目建设成本控制的必要手段。内部考核与激励机制就是将每位施工参与者的权、责、利相结合，通过定期和不定期的方式与目标责任成本进行考核，并依据考核结果对相关人员实行奖惩措施，从而调动工程项目参与者的积极性，使其充分体现个人价值的同时有效控制工程项目成本。在实践操作过程中，市政工程建设企业可以分阶段实行项目成本管理奖惩和经济责任风险抵押机制，将发生的成本与项目部人员包干工资挂钩，按成本升降的适当比例明确奖惩金额。待工程项目竣工且验收合格后，再对照签订的《项目管理目标责任书》进行全面完整的成本考核。若承包经济指标全部达到合同约定标准，则兑现利润超额奖，同时返还经济责任风险抵押金；反之，则没收部分或全部经济责任风险抵押金，从而在企业内部形成“全员成本控制”的氛围，确保实现对市政施工项目的成本控制目标。